3月25日，位于上海南京西路商圈的梅龙镇伊势丹百货发布通知终止营业，而就在上个月，另一家位于上海核心商圈的老字号百货商店，第六百货也宣布闭店。

尽管有“租约到期”等客观理由，对于普通消费者而言，大部分人的感情却是很久没逛过百货商场了。对于业界而言，百货业的关店潮早在疫情之前就已经悄然开始。2018年1月，北辰在北京的最后一家百货宣布歇业。2023年8月开了三十年的上海太平洋百货徐汇店彻底退出上海市场。

近几年百货商城的数量正在一二线城市急速减少。据不完全统计，2022年全国有42家百货门店停止经营，其中有27家是十年以上的老牌百货商场。到了2023年又有21家百货门店停业闭店。另一家第三方机构的数据显示，全国百货商场相关企业超过15万家，而目前停业注销的相关企业就达到了11万家，这意味着超过七成的百货相关企业倒闭。

放眼世界，百货行业的衰弱也已经不是个案，2024开年，美国的梅西百货宣布裁员2350人，并关闭5家门店。日本、德国多家有悠久历史的百货商业都在新一年里关门歇业。

就在百货业开始进入黄昏的时候，购物中心和各种转型的专业商场正在蓬勃发展。中国百货业是怎么发展起来的？是电商的崛起和疫情逼死了百货行业吗？未来的百货业的出路又在哪里？

从人挤人到去“百货化”

说到上海的百货商店，恐怕首先想到的是去年底热播的《繁花》里面的经济地标沪联商厦的原型华联商厦。在90年代的上海滩，进入百货商店犹如现在的山姆超市，进场需要买票，一张门票卖三毛钱，有了黄牛倒卖以后，价格还一度涨到了一块钱。

中国第一座真正意义上的百货公司北京王府井百货大楼始建于1955年。这家完全由国人自行投资、自主建造的百货大楼开业第一天就吸引了16万人。进入80年代，百货商店则开始了加速发展，今年关门歇业的上海六百，经营着近一万种商品，在当年国人年均可支配收入不过2000元的时候，一年的销售额就超过2.7亿元人民币。

到了九十年代，更多的国际百货品牌开始进入中国市场，加上中外合资商企的运营，百货大楼的经营模式和销售形式有了很大的改变。北京的王府井、郑州的亚细亚，越来越多的百货商店开始在各大城市拔地而起，成为了商业地标。

有人将百货业的转折点设在了2012年，据数据显示，当时百货业的客流量出现了负增长。也就是在这一年，已经发展近十年的电商市场交易规模达7.85万亿元,同比增长30.83%，生鲜电商、团购等新兴消费形式开始出现。一年后的2013年，电商进入高速发展期，支付宝一分钟交易额超过一个亿，双十一不到六个小时销售额就突破100亿，天猫更是当年刷出了350亿元的销售额，可以想象当时全国的百货商场可能一年加起来也卖不到350个亿。

方便快捷便宜成了电商的杀手锏，并迅速挤压着传统百货的生存空间。2015年光是万达百货闭店就达到了40家，王健林很快也提出了以后的万达必须去“百货化”的口号。然而电商真的是压垮百货行业的最后一根稻草吗？

百货商店缺少了“情绪价值”和选品能力

有业内人士指出，其实百货行业自身的业态已经限制了它的发展，之前的优势逐渐地变成了劣势，比如突出的生态单一、价格偏高、经营模式固化等问题。

传统百货商场的主导业态就是零售，在那个物质还不丰富的年代，去百货大楼一般都是先有明确需求，再去针对性的买东西。但今天我们已经身处一个商品过剩的时代，产品同质化严重，任何一个商品都可以货比三家，消费者关注的也不仅仅是产品本身的功能性需求了，更多人会关注品牌、设计，这些就是属于情绪价值。传统百货商场的有限空间和货架选品注定是难以满足需求的。

其次就是商场空间定位问题，现在年轻一代消费者已经从缺啥买啥目标明确，变成了随便逛逛看心情买。这种需求上的变化又打到了传统百货的软肋。既可以喝奶茶买衣服，又可以看电影、玩游戏，似乎才是新一代消费群体应有的消费行为轨迹。接棒百货商场的购物中心就满足了以上的消费需求，我们身边的万达广场、大悦城、太古里在2013年到2019年在各个城市遍地开花，中国购物中心年复合增长率高达22.9%。截至2021年底，全国购物中心的总数量已经达到6300座，中国人均享有的购物中心面积数量已经接近了日本、欧洲发达国家的水平了。

当然由于线下零售和大环境的影响，购物中心的发展也进入了过剩期，一些购物中心已经关门歇业。那么业态单一的百货商场处境可想而知。

最后，百货商店的经营模式固化也是一大问题。从上世纪90年代开始，大部分传统百货商场实行的是品牌联营模式，也就是说，百货商场提供场地和管理服务，品牌在卖场销售，百货公司在根据销售额进行抽取提成。百货商场的定位更像是一个平台，这么做优点是降低自身成本，去库存化压力，但是弊端是会造成商品价格虚高。比如说同一个品牌的衣服，百货商场的售价就会比其他销售渠道的价格要高。因为商场要收取场租费、考核费、税金等等的费用，于是零售柜台不得不开始涨价，然后这个成本最终还是转嫁到了消费者身上。

可以说，诚如一位做过百货又做过电商的大佬所说，当年的钱太好赚，但这样的模式把很多用户拱手送给了其他渠道，譬如电商。

此外，这样的模式，也会造成百货商店缺乏自身的选品能力，甚至变成了单纯的场租方，聚焦在收租上，而缺乏对商品的把控，对品牌的建设，久而久之失去了用户的偏爱。而海外的百货商店会非常倚重选品能力，经常会根据趋势来买断一些商品的独家销售权。

转型：改购物中心？数字化？

从公开信息可知，目前关店的不少百货商场，转型升级后的主要方向还是引进购物中心，通过数字化、增加餐饮娱乐等业态，改造内部空间，改革经营方式等等去增加体验感。

本着打不过就加入的心态，转型电商成了不少百货业的转型思路。银泰百货从2018年起，采取新零售模式，通过“线下实体百货+线上渠道’相结合的方式，同时推出物流服务，提供“2小时定时达”、“联营专柜24小时内发货”、“服装、鞋类商品60天无理由退换货”等服务。2022年，重庆百货率先搭建线上线下一体化平台，建成并上线多点多业态融合 APP，会员达到2000万人，线上销售突破28亿元。老牌百货王府井也推进全渠道发展，持续强化线上运营能力的建设，2023年还推出了3000余场直播。

还有一些百货商店则采取转型专业百货店、主题百货店的做法。比如上海百联旗下的华联商厦转型为国内首个以“二次元”为主题的商厦——百联ZX，引入了大量品牌首店和旗舰店，顾客从中老年消费群体，变为来自长三角乃至全国的年轻客群。

因为体量足够大，不少大型百货商店选择转型购物中心。在上海巴黎春天淮海店变身购物中心，大大增加餐饮权重。不过百货商店的转型也并非装修一下那么简单，首先是硬件上的空间改造，考虑某些百货商厦的实际条件，不少已经开了几十年，不是说砸就能砸的，有些百货大楼的建筑属于存量老建筑，在楼面尺幅、楼层高度、步行动线、电梯数量、停车设施等方面有着先天不足，即使进行更新升级，经营业绩依旧差强人意。

还有就是经营理念上的差异，百货商店的收入靠房租和销售商品，是典型的侧重房租和销售抽点导向，是收租、销售思维。而购物中心是依赖门店租金收入的，重点是吸引消费者停留，实行的是流量思维，打造平台和品牌思维，人群需求导向。其中的改变就有点像你要从一个柜台销售立马转身成产品运营，将直接销售商品、运营管理品牌和空间，这难度不是一般的大。

总之，转型依然任重道远，当然，消费者会用脚来投票。